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山水类景区初创阶段专业化经营与系统能力建设 ——以偏关黄河老牛湾景区为例

秃笔一支 2020-02-10 22:52:22

赛龙酒店管理系统


山水类景区初创阶段专业化经营与系统能力建设

——以偏关黄河老牛湾景区为例


前言:

正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中所言:我们讨论一项制度,固然应该重视其“时代性”,同时又该重视其“地域性”。推广而言,我们该重视其“国别性”。在这一国家,这一地区,该项制度获得成立而推行有利;但在另一国家与另一地区,则未必尽然。正因制度是一种随时地而适应的,不能推之四海而皆准,正如其不能行之百世而无弊。

写这篇文章也是基于在老牛湾景区工作这段时间的思考,不敢讲对行业有所见地,就是对老牛湾本身也只是初创阶段的感受,加上自己本身的经验、能力、格局、眼光以及知识积淀的不足,提笔已然感觉局促不安,恐为大家笑之。

待的久了,与这个地方有了情感上的羁绊,从荒草丛生流落深山无人知到秩序井然口碑渐显,从懵懂无知争议不断到格局渐成观念一致,一步步走下来为自己留一份回忆,为这片山河峡谷多尽一份责任,给后来者多一些参考,故内心悸动,惶恐落笔。

写这篇文章有三个目的,其一检视自己在老牛湾初创阶段的工作思路、收获与不足,最终寻找到初创阶段向成熟阶段跨越的道路;另外就是希望建立起来一种评价思维,在今后无论面对已经开发还是尚未开发的景区资源时会形成一套评价体系和思维方式;再者若有可能,奢望能跳出之前行业和经验的束缚,能够以更加独立和成熟的视角由表及里的看待这个世界,逐渐形成属于自己的思维框架。

山水类景区与其说是人为打造,不如说是景区自身属性的挖掘,经过匠心雕琢达到与自然协调和谐之美,最终实现自然与人文的完美结合。走心的作品才具有感染力,态度、细节决定成败。做表面文献,走马观花都是应酬。期待打造过程中三重境界的层层深入:“看山是山,看水是水;看山不是山,看水不是水;看山还是山,看水还是水”,自然的就是最好的,传统的就是世界的。

企业经营还要满足股东盈利、员工发展、社会责任等需求,在这样一个大前提下做好内部经营管理、景区品牌打造、产品研发、市场拓展、服务提升、外部关系协调等事宜。在不考虑建设成本的前提下,短期内实现品牌彰显、管理有序、盈亏平衡,中期实现景区品牌价值提升,团队专业化能力形成,管理体系建立,持续盈利,长期进入国际化视野,跻身全国知名景区。


目录


第一部分 筹备期间需要准备的工作事项

第二部分 日常运营管理

一、日常运营管理评价指标

二、公司治理

三、 后援系列部门管理:人事行政、财务和资产管理

四、工程项目系列管理:工程项目规划(总规、详规)、土地、立项、环评、设计、建设、维护等事宜

五、营销系列管理:营销管理、经营管理和运营管理

第三部分 外部关系协调

第四部分 系统能力建设

(一) OKR+CFR:目标管理与绩效持续管理

(二) 人人都是一张利润表

(三) 数据

(四)OKR会议

(五)终生学习

第五部分 坚守的一些原则

一、 按规律办事,相信因果关系;

二、 Do the first thing.要事优先;

三、 Do the right things to right.把正确的事做正确;

四、 高管以身作则;

五、 道术结合就是人和事情的结合,也是世界观和方法论的问题。

第六部分 参考书目

1、 菲利普·科特勒《营销管理》

2、 梁宁《产品思维三十讲》

3、 彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

4、 艾·里斯《定位:争夺用户心智的战争》

5、 钱穆《中国历代政治得失》

6、 贾宁《财务思维》

第一部分筹备期间需要准备的工作事项

一、认真调研

景区目前财务、业务、运营管理、政务环境、与政府关系以及当地居民关系,对于山水类景区突出的优势尤其要关注不同季节、不同水情情况下的景色变化,以及是否有制约后期建设的文件和法规,有时候调研清楚劣势比优势更重要,有些不可调和的矛盾或是人力不可改变的景致往往对后期景区价值和运营是致命的。老牛湾是一个典型的山水类景区,地处黄土高原却独受老天眷顾,大漠孤烟与江南水乡共存,大江大河与秀丽隽永同在,蒙汉民族交融,军事农业交叉,尤其是黄河、紫塞、峡谷、军堡、古村落等元素在同一区域完美组合更是把老牛湾的独特性推到了一个国际级的高度。随着黄河一号公路和长城一号公路的建设完工将会给老牛湾带来历史性的机遇,撬动所有关键资源,从政府部门、媒体、人才到投资大佬全面关注,推动老牛湾高水平开发和快速发展。

二、成立景区公司

与当地政府签署景区开发建设合作协议,确定景区四至范围和经营期限,以及其他权利义务;

三、首期注册资本金实缴;

四、景区策划、规划、设计、施工、运营和投资管理

先有策划,再做规划。因为规划极少细致考虑实际运营难度、成本和盈利因素,会导致建设完工之后运营难度大或是成本高盈利性不强,最终变成鸡肋。策划要同时考虑点线面体,先从小处着眼,比如老牛湾堡这一个点的深度策划、开发与运营,乾坤湾、滑石涧、万家寨等的深度策划、开发与运营,通过一个点的成熟从而撬动一条线和一个面。这样的好处是投资是可控制的,运营人才是可以梯队培养和输出的,团队经营的信心会越来越足,期间即使遇到不适宜的地方也可以及时调整。

总规是景区建设和资源争取的“基本法”。

五、组建景区运营管理团队

同步编制《景区部门设置、工作职责及员工岗位职责手册》、《运营管理方案》以及建章立制等事宜;

六、景区开发建设与当地居民关系;

七、政府要在三通一平、环境整治、基础设施配套建设、治安环境、当地政治关系等方面给于支持;

八、《经营权协议》、《总体规划》、土地流转和经营团队是景区的护城河与竞争壁垒,其中土地流转是可以给景区直接带来定量增值的。

第二部分日常运营管理

一、日常运营管理评价指标

日常经营管理

一般

良好

卓越

备注

人事行政

职能导向

流程导向

结果导向

4P—4S

人事行政

垂直型组织结构

扁平化组织结构

战略联盟型组织结构

决策层、骨干层、执行层

营销

大众市场导向

细分市场导向

利基市场导向和顾客导向

市场细分

营销

利用渠道

考虑渠道偏好

视渠道为合作伙伴

渠道

营销、经营

价格导向

品质导向

价值导向

价格

营销、经营

产品驱动

市场驱动

驱动市场

产品

营销、经营

提供产品

提供附加产品

提供顾客解决方案

产品

运营、经营

平均服务质量

超过平均水平的服务质量

传为佳话的服务质量

服务

二、公司治理

(一)股东会、董事会、监事会等“三会”治理,依据《公司法》和公司章程和予以顶层设计;

(二)垂直型组织架构逐步向扁平化组织架构过度;

尤其企业初创阶段不宜设置过多层次,增加人力成本的同时,管理效率和执行力也会下降,会给后期运营带来极大障碍。建议前期就是三个层级:决策层、骨干层和执行层。

(三)职能导向逐渐向流程导向和结果导向过度;

三、后援系列部门管理:人事行政、财务和资产管理

推荐学习“得到课程”:嘉宁《财务思维课》

四、工程项目系列管理:工程项目规划(总规、详规)、土地、立项、环评、设计、建设、维护等事宜

五、营销系列管理:营销管理、经营管理和运营管理

(一)营销管理


1、制定营销战略与营销计划

没有一家公司会因为提供与其他公司相似的产品和服务而获得成功。

所有的营销战略都建立在STP——市场细分(segmentation)、目标市场选择(targeting)和定位(positioning)的基础上。一家公司在市场中发现有不同的需求和群体,并以更优的方式满足之,此为目标市场,然后定位它的供应物,使得目标市场认知到公司独特的产品和形象。通过建立顾客优势,公司可以实现高度客户价值和满意度,这可以引起高度重复购买并最终实现公司高盈利。

2、识别细分市场和目标市场:两套经典的用户画像

识别细分市场绝不仅仅只是一个地域范围概念,主要对游客的时间进行管理,占有游客的时间就越久,对游客的选择权影响就越大,然后才是距离和价格的考量。

以下摘抄自梁宁《产品思维三十讲》当中“两套经典的用户画像”全文内容:

有非常多的书在讲用户画像,并且有一大堆方法论。

所以在这一课里,我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像,希望能够给你启发或者能够直接用得上。

第一套用户画像:羊群与草地

比如,YY的创始人和董事长李学凌给我讲了一组用户画像,我早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。他教我说:

如果我有一片草地,我就在我的草地上养羊,所以我先要有第一只羊。

如果这一只羊能够在我的草地上活下来,玩得很好,那么我的草地就是没问题的,我就可以引入更多的羊。

羊多了,你就会发现头羊才是关键的,为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊,你就不用管了,那些小羊就不用管了,头羊都会管。只要有头羊,羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼,狼多了,我就把羊圈起来,然后向狼收费。

几乎所有的互联网社区,都是按照这个场景和用户描述去做的。

在这里我们谈到了几个用户画像:第一只羊、头羊、狼。

你的草地上来了第一只羊,接着这只羊吃了一口草,死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户,这个用户玩了一下就走了,再也不来了,就叫“死了”。

那怎么办?你再拉来第二只羊吗?有很多同学问我,为什么相亲后男生不再主动联系,你就放弃,在这里也一样,就是因为不匹配。

一个人的自然状态,让另外一个人觉得不喜欢,和你准备的一个产品请一个用户来用,用户不喜欢,这两种情况其实是一样的。

你可以为了留住这只羊,动用很多外部资源,比如我从外面买草买料,可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出,才能撑住场面。

并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊,还是需要回来继续解决你自己的草的问题。

接着你有一片草地,迎来了第一只羊,这只羊吃了一口草没死,但是玩得不开心,这个是什么意思呢?

就是你有了一个产品,来了一个用户,然后这个用户用了一下觉得也还可以,但是没那么爽。

这个时候你可以引入更多的羊吗?也就是说你要开始推广你的产品了吗?当然还是不行,其实这依然是你的草的问题,你的产品的问题。

日本的剑圣宫本武藏,有一本书叫《五轮书》。他说:“即使面对千军万马,你要斩杀的其实只有你对面的一人。”

所以测试你的产品,其实你不需要其他的条件。

首先要有第一只羊;

这只羊在这里过得很好、玩得很开心,它得到了即时满足;

这时可以引入更多羊,也就是产品可以推广了。 赛龙酒店管理系统

做产品需要磨炼自己的心力,让你的心非常硬,不能自欺欺人,不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样,你要从找到第一只羊开始。

第一只羊是最关键的角色。

你找到了这个用户,他可以在你这里得到即时满足,玩得很开心,那么针对这只羊,针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。

头羊与网络效应

第二个关键角色是什么呢?是头羊。

李学凌说整个生态发展到最后,最核心的就是头羊。整个企业的资源核心就是要去维护头羊,只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满,我们根本不用管,因为企业资源有限。

什么叫头羊?比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主,这些都是头羊。

当你的草地上出现了头羊,头羊开始自己管羊群的时候,这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始,你开始拥有了网络效应。

我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》,其中说到了未来商业最核心的双螺旋:数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络效应。在这里,我再援引头羊的理论,把网络效应再解释一下。

Uber有头羊吗?滴滴有头羊吗?没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机,所以Uber、滴滴不存在自组织,也没有网络效应。

当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时,一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。

比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS,它大概有50个版主,所以它有50个头羊;那另外一个更火的BBS——天涯,最少有5000个版主,所以它至少有5000个头羊。这样一对比,你就大概知道,天涯的网络效应肯定是远远大于蜂鸟的。

百度贴吧有多少版主,就至少有多少头羊;淘宝上有多少卖家,就有多少头羊。那按照这个标准来看,百度贴吧和淘宝,它们的网络效应其实是巨无霸级的。

草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。狼是什么我们放到最后说。

其实,基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的,都用这一组用户画像去开启他的生态体系。

第二套用户画像——大明

另外一套经典的用户画像是我做的,有三个核心角色,叫大明、笨笨和小闲。

在这一套用户画像里,第一个用户叫大明。

大明有什么特点?大明对自己的需求非常了解、非常清晰。

比如说男人买衬衫就是大明,或者男人买一个手机或3C产品,他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的,所以他要寻找的核心是价格或者硬货。

这个时候,网站的页面做得再漂亮、格调再高雅,如果产品价格不好,大明一样不买账。所以互联网产品中,大明最依赖的工具是搜索,因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。

最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。

比如成熟最早的旅游,卖机票、卖酒店,这些都是标准品。然后卖3C产品,也是标准品。比如,像去哪儿的搜索比价引擎,提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务,这更是大明用户所青睐的一个经典产品。

京东其实就是定位于服务大明的,所以标准品的竞争几乎都是京东赢。为什么?

因为大明用户极其简单,他要干的事情就是两件:一、搜索自己要的;二、比价格。

京东的体量优势越来越大,对供应链的挤压能力越来越强,所以它服务大明用户的能力就越来越强。

现在一些B2C品类暂时还有机会,其实是京东的火力还没有扩展到那里。标准品的电商,只要是京东来做,根本不需要精细化的运营就能够压倒其他的商家,为什么?因为大明用户要的就是价格和效率。

当然了,大明用户还有一个特点,他没有忠诚度。比如一个男士,他买衬衫,买了就走,不会再多看一眼其他的东西。

易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说:“我对你的忠诚度就是10块钱。用易到和用其他的打车软件,如果差价是10块以内,那我就选易到。但如果说差价超过10块,不好意思,谁便宜我选谁。”这就是大明用户。

第二套用户画像——笨笨

说完了大明,咱们说笨笨。

笨笨的特征是什么?就是我有大概的需求,但是还没有那么明确。

如果说男人买衬衫是大明,那女人买裙子就是笨笨。

你问女生她想要一条什么样的裙子,她真的不知道,我得看、挑选、比较,最后从各种信息中做一个决定。

所以如果男人要出门买衬衫,基本上一定会买一件衬衫回来;但如果女人要出门买裙子,她可能会逛十家店看了200条裙子,最后买了一顶帽子。

如果京东是服务大明的,那么现在有一个给女生用的App叫小红书,它就是一个经典的服务笨笨的应用。

我们来比较这两个的区别是什么。

京东有一个很强的产品目录检索,小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品,你想要用关键词过滤掉?做不到。为什么?故意的。

因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西,而是想东看看、西看看,看看有什么她不知道的,有什么她没见过的,看得多了就会忍不住买一样。

最后买的东西和她最初想要的东西相不相关,这不重要,这就是笨笨用户。

淘宝,尤其是智能化升级之后的淘宝,更是服务笨笨用户的。

马云说淘宝是一个娱乐公司,为什么?因为每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛,什么也不买,就是逛。

但是,如果笨笨决定了要买什么产品,那么下一秒有70%-80%的概率,笨笨就会变成大明,然后开始去追求价格。

一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感,接着到淘宝上去找最便宜的一件购买。


第二套用户画像——小闲


第三个用户就是小闲。小闲的特征是什么?就是我没有消费需求,我就是来打发时间的。

如果说百度、京东服务大明,淘宝服务笨笨,那么腾讯其实就是服务小闲的。

QQ聊天是因为闲,微信刷朋友圈还是因为闲,你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候,打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。

所以腾讯的用户往游戏和视频去转化,转化率就会非常高,为什么呢?因为用户玩游戏也好,看视频也罢,其实他都是因为闲,是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去,继续打发时间。

但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商,效果就很差,为什么?因为场景不对。场景是个大词,我之后会专门讲。

总之,一个人到这来是来打发时间的,如果你突然让他买东西,他会觉得他心理建设没做好,他没有这个预期。

其实不单是腾讯,其他服务小闲的社区,比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝,用它们的社区用户去做产品的交易导流,效果都挺一般的。

讲完了大明、笨笨、小闲,你就会发现,互联网的BAT就是服务这三类经典用户涨起来的。

百度服务大明,你要什么说清楚,我帮你找;

淘宝服务笨笨,没什么事你就上来逛吧,有层出不穷的东西给你看;

腾讯服务小闲,闲着没事的时候,打开腾讯的任何一个产品打发时间。

这三个用户和上面那个草地与羊的关系是什么呢?

不管大明、笨笨和小闲其实都是羊,你想服务具体哪种羊,你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊,三种不同羊的需求,来管理你的草地,制作你的产品。

所以具体到痛点、痒点、爽点,你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期,来吃一口你的草,如果吃得开心就再也离不开了。

刚才说完了羊,这个角色里其实还有一个狼,那么狼是谁呢?

对于B2C的企业来讲,如果你是向B端收费,那其实狼就是B端。比如说像京东、淘宝,其实它们都是向上游挣钱的,所以商家是狼。

那对于腾讯呢?其实腾讯的主要收入来源不是在B端,而是在C端,所以我们可以认为腾讯也会把少量的羊卖给狼,但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。

那么老牛湾景区这片青青草原可以提供什么样的产品来服务哪些用户呢?

服务于笨笨用户的产品就是参观游览大自然和景致:老牛湾(老牛湾堡-偏关黄河乾坤湾-黄河万家寨)、九曲黄河水上游船(龙口库区偏关段和万家寨库区偏关段)和沿黄公路(黄河一号公路和长城一号公路修通之后可以运作成一条网红公路线);

服务于大明用户:滑石涧徒步(老牛湾堡—滑石堡);老牛湾长城黄河10cm峡谷漂流;文明之旅:从长城到黄河100KM徒步越野;全国大众速度滑冰马拉松系列赛(老牛湾站)。

接下来就要思考老牛湾这块草地的头羊在哪里,怎么来维护了。另外,面对景区消费如此低频的一个产品如何打高频这是值得深思的。

3、建立强势品牌

老牛湾作为“偏关县境黄河旅游带”旗舰产品,是从整体上最能代表和体现品牌的产品,通过对老牛湾的营销可以带来短期的利益(增加销售),以及长远的利益(提升一系列产品品牌资产)。

品牌打造思路:

文明之旅:从长城到黄河

都市人的世外桃源:壹绝、贰龍、叁思、肆季

壹绝:黄河入晋第一湾!

君不见黄河之水天上来,奔流到海不复回。

中华民族的母亲河—黄河,从青藏高原的巴颜喀拉山,流经四川、甘肃、宁夏,一路向东然而却在晋蒙交界处的老牛湾来了个大转弯后垂直向南,在晋陕大峡谷中飞流直下穿越山西,此后又在风陵渡复转向东,经河南、山东汇入渤海。

在黄河流经9个省区、全长5464公里的行程中,在晋陕大峡谷中下部那段几乎笔直的河道上,几乎画了一个360°的圆之后,又直转南下。若从高处俯视,该湾西窄东宽、尾部圆满,宛如葫芦状,两面基本对称。入湾处至出湾处水流总距离为8000米。湾内陆地以入湾与出湾处最窄,仅为700米,最宽处为1700米,最高处与水面垂直距离为196米。

这一景观蕴含了太多的美学元素:曲与直、高与地、陡与缓、满与缺、宽与窄、天与地、山与水、土与石、黄与绿、雄与秀、朴与奇、历史与现实、人文与自然达到了高度和谐,在九百九十九道湾的万里黄河上独一无二。

贰龍:黄河、长城在这里第一次亲密握手!

翻越千山万岭,气势磅礴的万里长城,在晋蒙交界的偏关,和九曲连环的黄河第一次碰面。中华大地上的两大奇观,华夏文明的两大摇篮,在这里第一次亲密握手,成就出这片土地绝无仅有的神奇。

从老牛湾开始,中华大地上第一次出现了黄河与长城结伴而行的奇观,河水夹带着历史的风尘,长城映带着黄河的波光,并行向南。昔日咆哮的黄河水在这里已风平浪静,浑黄的河水也渐渐清澈,昔日让河路汉们叫苦连天的航运水道,现在早已变成一碧万顷的高山平湖,如今的老牛,也早已改掉了昔日暴躁不安的坏脾气,一派柔顺安详。

叁思:看天、立地、思人!

老牛湾,因长城与黄河在这里第一次握手而闻名天下。老牛湾的步伐也像老牛一样慢,这里的人似乎依然脸朝黄土背朝天,过着古老的、让大城市人“羡慕”的田园牧歌式生活。素面朝天的老牛湾毫不走样的保留着岁月的痕迹,把人带回那金戈铁马的边塞风云,感受着古朴与苍凉的迷人魅力。

碧空如洗的蓝天、自然质朴的黄土,人入其中,看天、立地、思人,天地人融为一体,铺展出一片久居都市的人渴望已久的世外桃源......

肆季:踏青、消夏、爽秋、猫冬!

老牛湾的景色四季可观,

春季春水荡漾,开河吃鱼;

夏季大河漂流,消暑沐浴;

秋季金球塞上,瓜果飘香;

冬季大河上下,千里冰封;

别有一番“铁马冰河入梦来”的豪情在胸怀。

踏青—鸟语花香数星星

消夏—古船戏水游峡谷

爽秋—五谷丰登打麦场

猫冬—老婆孩子热炕头

3.1设计品牌投资组合

设计一个品牌投资组合的基本原则是市场覆盖最大化,这样才不会忽略任何潜在顾客,但是也要使品牌重叠最小化,这样品牌就不会为争夺顾客的认可而竞争。每个品牌都应该清晰差异化,吸引一个足够大的细分市场,并使营销和生产成本合理。

老牛湾目前以观赏、游览、摄影和民宿体验,再加上库区游船项目为主,再加上不断尝试的体育户外营地、徒步、赛事等项目作为新的品牌产品突破点,接下来在完善成熟目前产品的基础上需要增加游客深度体验和儿童游玩的项目。另外,水域的开发不能仅仅限于游船这一单一项目,结合地形地貌夏季需要增加水上乐园、漂流,和冬季的黄河上滑冰滑雪项目做无缝对接。

4、创造价值

营销规划从制定一个供应物的方案开始,以满足目标顾客需要和欲望。顾客会从三个方面来判断供应物:产品特色和质量,服务组合和质量以及基于价值的价格。这三个因素必须被紧密地融入一个具有竞争力和吸引力的供应中。

4.1制定产品战略:从第一个用户到第一桶金(梁宁:产品思维三十讲)

三级火箭:推进景区运营管理

三级火箭是互联网圈一个特别容易被提起的概念词。三级火箭是什么意思?

第一级,头部流量。

第二级,沉淀某类用户的商业场景。

第三级,完成商业闭环。

以逻辑思维为例理解一下。

第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。现在做知识付费的平台很多,只有得到APP是有头部流量的。

第二级火箭,就是沉淀用户的商业场景,得到APP。

第三级火箭,就是付费课程。

三级火箭商业模式是否可以用于传统景区运营管理呢?当然可以。

第一级火箭是营销部门通过产品设计、活动策划、渠道开拓与维护、整合营销传播、异业合作等方式获取头部流量,和互联网圈有区别的是,受限于估值方式与成本收入因素,目前除了西湖之外尚无通过免除门票的方式进行持续导流的。

第二级火箭通过搭建商业场景进行用户沉淀,吃住行游购娱就是商业场景的搭建,不同的是现代旅游业越来越具有各自的特色,比如酒店住宿衍生出的民宿、星空酒店、崖壁酒店,餐饮衍生出来的小吃、特色菜品等,演艺也从老百姓装扮走秀演变成了大型演出,比如“印象系列”、“又见系列”等。商业场景的搭建是游客产生消费的前提,情景消费变得比之前更加重要了。和互联网圈相比,景区有强大的线下游客优势,每个景区每年都是几十上百万的流量,这是让线上最羡慕的一块,可是目前景区在如何把线下流量沉淀尚无特别好的案例。这是一块金矿,值得花心思研究考虑。

第三级火箭就是基于商业场景搭建的消费,最终实现商业闭环与流量转化。

产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件与机会、盘点资源、按照客户体验的方式,有层次地整合起来,向世界交付价值获得报偿。最后结果的产生取决于客户体验的效果,其实更重要的是景区工作人员的服务意识与能力。景区运营是face to face的服务运营,技术也要要为人服务的。这是与互联网线上产品体验有差别的地方。

三级火箭要以游客体验为中心,进行场景搭建、产品设计、定价、渠道开拓、促销与传播,得以头部流量引进、游客商业场景沉淀,最终实现游客转化。

用户洞察:同理心

如果把人想象成一部手机,情绪就是底层的操作系统,有的人是iOS,有的人是安卓,大家版本号都还不太一样。

你后天学习的知识技能,都是安装在底层操作系统上的,一个一个的App。

有人说:“ 学了很多道理,但还是过不好这一生。”

其实我们后天学习的东西,都是理性,理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的,其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。

我们都会有情绪冲动的时候。你陷入爱情了,你被愤怒、被恐惧控制了,就好像手机系统崩溃了,所有的App全废了。

你所有的后天学的知识、技能、理性都不能说服你。

知识的调用需要时间和思考,情绪却是一瞬间的体验。

我们作为一个产品人,为什么要对情绪这么重视?

因为用户是无法像专业的产品经理那样,分层次说出他的体验的,他能展现的就是用户情绪。

所以我们从一开始,就要学会读懂用户情绪。

.......

用户洞察之用户体验的五个层次

《用户体验要素》这本书里提到:“用户体验的要素。来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是:

感知层

角色框架层

资源结构层

能力圈范围层

战略存在层

最核心的战略存在层,就是着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题,你需要把他们贴在墙上,保证项目组的每个人都清楚,都认同:

1、我们要通过这个产品得到什么?

2、我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

得到我们各自需要的东西,我们才能继续做下去。你对自己的存在战略设计是什么?你能存在,不是因为你厉害,而是别人需要你,别人能持续依赖你。真正厉害的人,能清醒地认识到这一点。

毛泽东的《中国红色政权为什么能够存在?》,从这篇文章中,你可以看出什么是战略能力。战略能力讲长远,更讲现在;讲长远的愿景,更要讲谁需要红色政权,谁需要持续依赖红色政权。

战略层的外延是第二层—能力圈层。能力圈层要确定:

1、我们要做哪些事,具体要提供什么样的确定性。

2、我们不做哪些事,对这些事坚决不碰。

35岁的毛泽东对范围层的定义是:农村包围城市。能力圈的建设是:要在三不管地带建立根据地,要建立自己的武装军队。

能力圈外是第三层—资源结构层

毛泽东一句话定义了“资源”,就是“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友”。

建设资源固然和能力有关,但更与战略相关。

就好像《西游记》里唐僧取经一路过关,靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙。孙悟空能上九重天,敲神仙的门,固然是孙悟空的能力;但所有的神仙肯出手相助,是为了西游的战略—唐僧取经。并且,孙悟空的加入,本身也是唐僧为了实现战略必须扩充的能力圈。

资源结构层外是第四层—角色框架层

用于网站是框架,用于人世间是角色。

角色框架层外就是第五层,也就是最表层的感知层。

我们都很明白感知层,颜色、声音、嗅觉......感知层当然很重要,就好像俊男美女,修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。

但是,如果一个设计得非常精美的网站上,找不到你要的内容,无法实现你的目标。你要解决的问题,反而在页面设计非常简陋,而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢?

以老牛湾景区已经运营和正在运营的“全国大众速度滑冰马拉松系列赛”和老牛湾体育户外营地之“黄河长城10km峡谷漂流”为例理解赛事运营用户体验的五个层次。

4.2老牛湾景区产品组合的的宽度和产品线的长度


产品组合长度

产品组合宽度

门票

住宿

餐饮

小吃特产文创

场馆参观

景区门票

古堡特色民宿

魏家大院

荣泰详

农耕博物馆

景区停车场

野奢星空酒店

农耕园餐厅

西口集

乾塔

热气球

农家乐

第一湾驿站

网上商城


景交车



农耕博物馆


4.3 服务的设计与管理

旅游业的产品和服务是在游客购买后才能进行评价的,是高体验质量的产品。消费者做出购买决策时通常依靠口碑而非广告,他们严重依赖于价格、人员和实体设施来判断服务质量,在满意之后,他们将高度忠诚于该服务的提供者。

4.4 制定定价策略和方案

2019年度老牛湾景区游客门票政策

2019年度老牛湾景区渠道门票政策

2019年度老牛湾景区农家乐门票政策

2019年度老牛湾景区偏关县、河曲县、保德县居民门票政策

2019年度老牛湾景区关于公务接待(各级政府、机关团体、摄影协会和万家寨库区)的门票政策

4.5新产品开发:互联网商城销售

一旦公司完成了市场细分,选择了他的目标市场群体,识别出他们的需求,确定了所希望的市场定位,它就准备开始和推出合适的新产品和服务。营销与其他部门应积极参与新产品开发的每一阶段的工作。

新产品的开发包括八个阶段:

(1)创意产生。这个创意值得考虑吗?顾客的需要和欲望是寻找新产品创意的逻辑起点。经过一年的尝试和市场检测,借助老牛湾的品牌影响力,其本地生产的野生黄河鱼、山羯羊肉、麻麻花油、胡麻油、麻麻花以及老牛湾本地粮食酒是市场接受度最高的产品。

(2)创意筛选:这个产品创意与公司目标、战略和资源相适应吗?公司品牌价值的提升除了本身优质自然资源属性的挖掘和宣传推广,还包括游客的体验度以及代表性的产品,好的产品本生就是品牌的延续和体现。

(3)概念优化和测试:我们能发现消费者说他们会尝试的好概念吗?一个国家的GDP增长主要通过三个方面:消费、投资和进出口。当前中国电商的发展已经将消费领域推至一个高点,借助消费形式的升级,老牛湾应该也必须搭上电商消费的快车道,在这个领域谋求机会。

(4)商业分析:这种产品符合我们利润目标?或者说符合我们的品牌推广和流量目标吗?

重点考虑如何将到景区的游客进行转化?

(5)产品开发:我们开发的产品在技术上、商业上可行吗?市场测试:产品销售符合预期期望吗?商业化:产品销售符合预期要求吗?如何是,那么就要制定未来计划。如果不是,就要调整产品或是调整营销方案。

4.6场景的设计与管理

在老牛湾发生过一件特别有意思的事情,我们进了一批货,类似于景区文创特产一类的,可是无论我们想任何办法就是卖不出去,以至于货物蒙尘,束之高阁。大家都觉得估计是东西不行,都是从淘宝进的货,游客看不上了。

直到有一天,一个特别偶然的机会,景区新增加了一个小型博物馆的点,负责经营的同事来不及进货就把之前那些文创带过去了,什么冰箱贴、农作物模型、带有景区标识的衣服等等,结果一售而空......

再说荣泰祥一直以经营茶馆和水为主,结果无论多好的茶卖的多么便宜都没有人喝,直到把旁边的屋子收拾出来做成一个酒坊,采用当地的桑葚、青梅泡过之后,再选用漂亮的瓶子装好,游客的反馈反而是绝佳的。

这让我们意识到不是东西卖不掉,而是不同的商品需要在不同的场景下予以售卖。也许现在游客卖的不是商品,而是见到场景那一刻的触动感。

5、传递价值

5.1设计和管理整合营销渠道

营销渠道(marketing channels)是一整套相互依存的组织,这些组织促使顾客能顺利地使用或消费产品及服务。它们是产品或服务在生产环节后所经历的一些列途径,以被最终使用者购买并消费而告终。

营销渠道系统涉及到代理商(如旅行社渠道)和辅助机构(如广告代理商)。营销者应该从生产—分销—销售—服务的全流程角度出发,对不同类型的营销渠道进行评判。营销渠道不仅仅服务市场,更要创造市场。

景区为什么愿意把部分销售工作委托给渠道(旅行社、OTA等),放弃对于推销方式和销售对象等方面的控制呢?渠道凭借各种关系、经验、专业知识以及活动规模,将产品广泛推向目标市场,比起景区独立完成,渠道往往能取得更好的效果和更高的效率。市场营销渠道主要包括零级渠道(zero-level channel),也称直复营销渠道(direct marketing channel),是由景区直接销售给游客。主要方式包括互联网销售和景区票口销售。一级渠道(one-level channel)包括一个销售中间商,如旅行社独家代理。二级渠道(two-level channel)包括两个中间商。三级渠道(three-level channel)包括三个中间商。多家成功的旅游公司将全部或大部分业务转移到网上,成功脱颖而出。

从销售额和成本出发对不同渠道进行比较发现:

基于4P理论对老牛湾不同产品整合营销渠道进行分析,如下图:

product

place

promotion

comunicaton

产品

渠道

促销

传播

线上渠道

线下渠道

门票

携程、同程、驴妈妈

零级渠道:景区票口



二级渠道:旅行社批发商和旅行社代理商、农家乐



住宿

携程、驴妈妈

零级渠道:景区票口



一级渠道:旅行社代理商



餐饮


零级渠道:西口集




一级渠道:OTA



商品


零级渠道:西口集




一级渠道:淘宝商城



游船


零级渠道:护宁寺码头



景区停车场


零级渠道:停车场口



儿童乐园


零级渠道:乐园门口



有效的渠道管理需要选择中间商并培训激励它们。目标是建立长期伙伴关系,并使所有渠道成员获益。营销渠道始终是不断变化的,有时也会出现巨大的变革。最重要的三种变化趋势是垂直营销系统、水平营销系统和多渠道营销系统的发展。

5.2 电子商务营销

渠道整合必须意识到线上、线下的的不同优势,然后使两者联合贡献最大化。线上渠道发展势在必行。

5.3 营销政策及分销

1)开发有效的B2C营销方案。感知客户价值,改进总体客户利益,减少非货币成本,降低货币成本。

2)开发有效的B2B营销方案。通过重新设计网页、改进搜索结果、参与社会媒体、发起网络研讨会以及播客等B2B营销方式提高经营业绩。

3)开发有效的线下渠道合作营销方案。

附件:2019年度老牛湾景区渠道政策

4)开发有效的OTA渠道合作营销方案。

附件:2019年度老老牛湾景区OTA政策

6、 传播价值:整合营销传播的设计和管理

6.1 管理大众传播:广告、促销、事件和体验、公共关系

单纯的广告投入成本高,最好是在活动基础上进行传播,尤其是可以撬动政府资源和社会媒体资源的重大赛事会获得比较高关注度和政府补贴。

6.2 管理数字传播:在线营销、社交媒体营销

6.3 管理人员传播:人员营销

(二)经营管理

要有市场和品牌意识,具体方法和营销管理类同,也是从产品、定价、服务、渠道和传播几个维度出发进行。

1、商品售卖

做景区运营有一个很重要也很头疼的事情就是做商品售卖的招商,为了招商已经投入资金划定区域建设了一条街的商铺,可是由于游客量、明显的淡旺季以及其他原因商家来了发现赚不到钱就不再来了。赚不到钱还会告诉身边人,口碑越做越差,景区又投资那么大,占那么大个地方又很显眼,于是招商年年做,越做越难做,成为鸡肋一块。

商品售卖确实有利润,可能一个烧烤摊位会比整条街都赚钱,可是整条街不能只卖烧烤,最赚钱的项目景区可能自己就做了。另外,不要拿故宫、袁家村来举例子,至今我还没有看到哪里复制成功的,惨淡经营的倒遍地都是。

游客千里迢迢而来,或三五成群,或结伴成团,带着好奇,带着对景区商品媒体上宣传的印象来了,和大多数商品只是擦肩而过,能够停留20秒便是极大的恩赐,在这刹那时间中还要决定购买一定是前世结下的不解之缘。

怎么能够把这特殊的缘分续上呢?

商品本身是具有景区品牌传播价值的,除了游客必须的商品,比如饮料、面包、香烟等便利店所必备的以外,其他景区的特色商品一定是要具有本地特色的,传统的就是世界的。在当地司空见惯的,在游客看来就是不同寻常的,比如老牛湾的胡麻油、麻麻花、当地特酿的粮食酒、清澈的黄河水、亿万年沉淀的黄河泥、峡谷中冲刷出来的碎石块等,这些都可以开发成独具当地特色的商品。

问题又来了,酒也采购了,油也榨出来了,黄河水也舀上来了,为什么就是没有游客买呢?一般有几个原因,所售商品在全国景区都能看到属于义务商品系列,什么檀香珠串、玉石砚台等。要么就是包装太大不方便携带,很多游客不止来这一个地方,包装不合适,太大、太重、容易泄露都不方便。也可能是包装设计简单粗暴,酒可以很传统,可是包装不能太随便。还有一种可能就是定价太高游客不能接受。

因此,如何做好景区商品,可以从几个角度考虑。第一,种类要丰富,至少要布满柜台,布展要有思考,不能还停留在供销社时代的陈设。第二,除了常规便利商品以外,其他商品一定要有本地特色,取材于当地;第三,包装设计不易大,装酒就是一个瓶子就好,不要再增加其他包装。量要少,最好就是二两,尝个味道或是量饮都可以,而且考虑塑料瓶装,方便携带。第四,价格不易太高,走量不走价,其中一部分利润埋藏在景区品牌传播中,做长远考虑。第五,要考虑商品售卖区域,最好是在一个情景当中配置符合情境的商品,比如博物馆售卖文创,酒坊卖酒,油坊卖油等。最后就是工作人员的用心,任何外在的设计都比上一个用心的人,这两者相辅相成,有米巧妇可为之。

基于如上考虑,在景区初创阶段商品售卖不宜求大求全带来成本的高涨,边做边总结直到找到种类与爆款的平衡点,找到成本、利润和品牌的最佳结合点。

(三)运营管理

标准化服务与流程

个性化服务与流程

服务也要聚焦收入和品牌

(四)应对竞争和驱动增长

山西旅游景区的市场领导者是云冈石窟、五台山、平遥古城、皇城相府、壶口瀑布、乔家大院。

目前还没有和这些市场领导者有正面竞争

最好的机会往往来自于增长核心——聚焦于公司现有最成功的产品和市场。同时必须避免盲目乐观的想法和过高估计进入陌生领域的新投资可以带来的好处。

第三部分外部关系协调

政府、机关团体、事业单位

协会

原则:因地制宜,因人制宜,入乡随俗,积极配合,争取支持。

第四部分系统能力建设

“阿里巴巴怎么定义领导力?”

王民明说:“把握客观元素,把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题,阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估,这个叫项目管理。但是,在面对巨大压力,甚至是生死存亡的时间点时,在一大堆事情里找到关键任务,带领所有人穿越生死,这个是领导力。

什么是系统能力?我以前问过这个问题,给你泥土和水,你能做出一个苹果吗?

几乎每个人都会茫然,但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。

我们看到的所有结果,都是系统能力的产物。比如一个人好的身材,其实是长期自律的结果;一个人得体而有美感的着装,其实是长期的审美陶冶的产物;一个人的谈吐,其实是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。

所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统的能力了,然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看出来的,但是你的系统能力使你的产品能否存在的本质。

在和平年代,也许按照项目管理(流程、分工、项目进度、质量评估),把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天,机会每一块蓝海,都会转瞬变为红海。

你需要的是像摩西一样的领导力,甄别关键任务,动员众人,劈开红海,带领大家穿越生死。

只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。这时候能支撑你的,是你对关键任务的甄别,你的内心的确认感和你真正的兄弟。

系统能力建设就是服务于产品的,按照一定的标准和流程,高品质、高效率搭建的一整套专业化动作,在景区实际操作中可实现、可评估、可带来附加良性管理效益的方法。

2018年是景区的初创年,也是品牌元年。2019年要在既定的品牌路线推进的同时关注收入的达成,尤其是建立在流水基础上的现金流持平和收入目标达成。基于此要搭建几个层面的东西:

(一)OKR+CFR:目标管理与绩效持续管理

OKR,就是Objectives and Key Results的缩写,直接翻译过来,就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具,更是一种内部沟通机制。在实践OKR的过程中,必须和CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深,OKR的作用也会逐渐显示出来。OKR的适用范围很广,不仅可以应用在组织中,也可以用在自我成长领域。

OKR和KPI的区别

一说到绩效考核,你可能马上就会想起KPI,也就是关键绩效指标。这两个工具的区别在哪儿呢?最直接的区别是,KPI有明确的考核指标,跟奖金激励挂钩,但是OKR更侧重目标管理,跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法,能让你为了完成考核指标而埋头工作,但你有可能只顾得上完成指标,而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法,让你工作时不会偏离方向,取得实实在在的进步。

OKR是什么?

OKR这三个字母,代表了“目标和关键结果”。目标,就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题,它是方向。关键结果,则是你要如何达成目标,也就是解决“怎样做”的问题,它是衡量指标。

设定目标并不是一个难事,每个组织、每个人都有自己的目标。但是,设定一个正确的目标,却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前,你还要先确定,为什么要设立这个目标,要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标,但一个数字是无法真正起到激励作用的。

只有目标有了意义,整个团队才会一往无前。想清楚一个具有说服力的“为什么”,目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项,好的目标,至少要满足三个条件:首先,这个目标必须是重要而具体的;其次,这个目标必须是行动导向的;第三,这个目标必须是鼓舞人心的。

举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心得。博诺创建了一个公益组织,初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一听也能发现,这只能算是一个宏大的愿景,不是目标。目标必须是具体的,于是博诺把目标设定为两个,一是替世界上最贫困的国家解除债务,这是为了解决贫困问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物,这是为了解决疾病问题。这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且,因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体抓手,又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时,这些反馈,又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下,博诺的公益组织影响力越来越大,包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。

有了“为什么”和“是什么”,接下来咱们该说说“怎样做”,也就是关键结果的问题了。

一个好的关键结果的标准:首先这个关键结果必须是明确的,不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性,也要务实,应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的,也就是说,是完成了,还是没完成,有一个明确的标准,不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。

了解了目标和关键结果,接下来我们再来说说OKR能发挥什么作用。这里,杜尔把使用OKR的企业看作是一个超级英雄,OKR能够提供四种利器,第一种利器,是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器,是促进团队的协同。第三种利器,是对责任进行追踪。第四种利器,是挑战不可能。分别来解释一下。

第一种利器很好理解,设定OKR的过程,会逼着你把最重要的几个目标挑出来,然后专注在这些目标上。至于什么是最重要的目标,每个人、每个组织所处的形势不一样,判断标准也不一样。而且,还可以通过缩短时间周期,提高目标的重要性。

设定OKR的过程,就是一个排序和取舍的过程,那些最重要的事情会“浮出水面”,帮你专注在最重要的事情上。

OKR提供的第二种利器,是促进团队协同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置OKR的过程,是组织内部非常难得的一次沟通机会。每个人制定好OKR之后,必须全部公开,这也就让每个人都知道组织内部的其他人,当下最关注的事情是什么。比如作者杜尔自己,就会把自己的目标写在纸上,贴在身边的白板上。别人路过他的工位,都能一眼看到。当所有人的目标都清晰可见的时候,沟通成本就会大幅降低。

OKR提供的第三种利器,是责任追踪。因为关键结果具有明确性,很难糊弄过关。

OKR提供的第四种利器,是挑战不可能,这指的是OKR会激励人不断向更高的结果迈进。

了解了OKR的内涵和能提供的四种利器,在设定OKR的过程中,依然会碰到很多“坑”。作者在书中就给出了几条原则,帮助咱们躲开这些“坑”,这几条原则包括:一是不要自上而下地设定OKR;二是要勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩;三是要始终保持耐心和决心。

咱们先看第一条原则,不要自上而下地设定OKR。也就是说,不能从上到下地摊派目标。

我们来看一个案例。假设有这么一支橄榄球队,总经理的目标就是要为球队所有者赚钱,因此他给自己设定两个关键结果,一是赢下“超级碗”,也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军;二是球队的主场上座率要达到90%,这样才会创造更多的收益。

总经理的OKR,分解到球队主教练,他的目标就是夺得超级碗冠军,关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数,而防守上又不能让对手拿下多少分数等。之后,再往下分解到进攻教练、防守教练,直到分解到每一个球员。与此同时,市场营销的负责人,则会把总经理的另一个关键结果,主场上座率达到90%,一一分解到团队中去。

这样自上而下的方法,咱们在设定KPI的时候,可能很熟悉,因为建立KPI指标,首先就是要明确组织级KPI。接下来,各部门的主管再进行分解,建立部门级KPI。最后,再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确,但是很容易变成搞摊派。

设定OKR,应该是自下而上的,前提是给每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队来说,应该是从每一名队员开始,制订自己的OKR。比如我是一名进攻球员,那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的,而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素,包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。当我把自己的OKR设定好后,球队会再根据整体的需要,跟我沟通,把我最终的OKR确定下来。因为这个目标是我自己设定的,因此我会更有意愿去完成它。而且前边我们还说过,OKR需要公开,这样就能促成更多的合作,在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。这是一个形成集体共识的过程。

咱们再来看第二条原则,勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩。

OKR必须是具有挑战性的,是用来把人们带出舒适区的,因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌,就有两个OKR篮子,一类是要达成的目标,必须在给定时间内完成;一类是延展性的目标,失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR,还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别,它不是用来给每个人论功行赏的,而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样,每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。

不过,尽管OKR只是一个指引,而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格,而有的人对自己又过于宽松,所以制定之后,还需要团队领导来进行干预调整。

最后一条原则是要始终保持耐心和决心。

使用OKR是一个过程,总是会有错误。所以,OKR也不是一成不变的,可以灵活调整。作者在推广OKR的过程中就发现,大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程,才能真正上手。之后随着使用次数的增多,员工对OKR的理解也会逐步加深。

以上就是第一部分的内容,OKR是一种目标和绩效管理工具,代表目标和关键结果。目标是带有启发性的,就像远方的地平线。而关键结果则要接地气,就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器,在使用OKR的时候,需要坚守三条原则,避开过程里的坑。

如何使用OKR?

一个和OKR配套的机制,也就是CFR,指的是对话(Conversation)、反馈(Feedback)、识别(Recognition)。通过一起使用OKR和CFR,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标。作者把这个过程,称为绩效持续管理。

谷歌公司使用OKR,在硅谷是非常有名的。咱们就以谷歌公司为案例,看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。

在谷歌公司,一个典型的OKR循环,是从开年前4到6周,也就是每年11月中旬或者12月初开始的,这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬,要确认整个公司一季度和全年的OKR,并公布出来。新年到来后,团队就要开始CFR的第一个步骤:对话,围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标,不过这个目标会被挑战,直到达成共识,这个步骤大概有一周的时间。第一周后,就要在全公司范围内,公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开,如果谁没有设定OKR,全谷歌的人都知道,因此也不需要谁催,你就会觉得不好意思,会主动去沟通,把自己的OKR设定好。

在整个季度中,就要进行CFR的第二个步骤:反馈,不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期,会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目,甚至需要每天都要反馈,研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目,可能一周才需要反馈一次。

最后,到了3月下旬,就要根据OKR的完成情况进行打分,也就是CFR的第三个步骤:识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤,谷歌还设计了一套打分系统,这套系统自动产生识别结果,不能人为干涉。打分的区间是0-1分,并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区,就是基本或者很好地完成了关键结果,下一步可能要设定更有挑战性的目标了;0.4-0.6分属于黄灯区,虽然取得了进展,但没有能够完成关键结果,下一个周期还需要更加努力;0-0.3分属于红灯区,没有在完成关键结果上,取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区,很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。

在谷歌的OKR环境下,能完成70%,就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色,因为这也不能说明你的工作做得非常出色,只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的,而是要让你有驱动力的。如果你小富即安,不去追求更大的成功,也不是谷歌需要的人才。

谷歌会把目标放在两个篮子里,一个篮子里放那些完成可能性比较大的目标,一个篮子里放那些天马行空、异想天开的目标。所以,如果第二个篮子里的任务被打了低分,进入红色区域,一定程度上讲,也是正常的。这第二个篮子存在的意义,就是让人永不满足,继续向新的目标发起挑战。

当CFR的一个循环结束之后,新的循环马上就开始了,可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴,开启新一轮的对话步骤。这时,可以增加之前没有设定的目标,但是不能删除已有的、但是已经不打算去完成的目标,即便这些目标已经过时、或者已经没有意义了,依然要留在那里。这些被放弃的目标,忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差,这对于未来更好地使用OKR,也是非常珍贵的一笔财富。

好,以上就是第二部分的内容。这一部分,我们介绍了为了更好地让OKR落地,作者还提供了CFR,也就是对话、反馈、识别的一套机制。把OKR和CFR结合起来,企业才能持续实现绩效持续管理。

总结

OKR,是目标和关键结果的意思,这是一种目标和绩效管理方式,更是一种内部沟通机制。目标就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题。关键结果则是你要如何达成目标,解决“怎么做”的问题。但是,在设定目标和关键结果之前,一定要想清楚“为什么”的问题。在实践OKR的过程中,必须和CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深,OKR的作用也会逐渐显示出来。

杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”,适用范围很广。对于一家初创企业而言,OKR帮助企业利用并专注于有限的资源;对于在扩张阶段的企业,OKR可以促进企业整合新的资源;对于一家大型公司,OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是,OKR是一种工具,而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案,无法取代强而有力的企业文化,也无法产生强大的领导力。

(二)人人都是一张利润表

1984年,35岁的张瑞敏接手海尔,那时候海尔是个濒临倒闭的街道小工厂。工资开不出来,张瑞敏靠四处借钱给员工开工资。

2009年,海尔却超越了世界家电巨头惠而浦和LG。

2016年,海尔的销售额达到2千多亿,是1984年的500多倍,海尔是怎么实现逆袭的呢?用张瑞敏的话说,这个秘诀就是,让每个人都成为自己的CEO。

也就是说,企业中的每个员工都应该像CEO那样来思考和决策。用财务的话来解释,就是“让人人都成为一张利润表。”

什么意思呢?

你看,企业作为整体是一张大的利润表,员工就是其中一张小的利润表,如果每个人给企业贡献了最大的利润,企业当然就能给股东贡献最大的利润。

这个逻辑听起来很简单,背后却意味着很大的思维转变。

从成本中心到利润中心

我们都知道,有收入才有利润。但企业里不是每个部门都要面对市场,产生收入的。

传统的管理会计,就是根据一个部门是否产生收入这个标准,划分成了“利润中心”,“成本(费用)中心”这两大类。

利润中心直接面对市场,能对外销售获得收入。最典型的就是销售部门。成本(费用)中心不直接面对市场,不产生收入,像生产部门,财务部门,行政后勤等企业的中、后台部门。

由于部门的性质不同,考核标准也不一样,利润中心的部门考核利润,成本中心的部门考核成本。这样做,会出现两个主要问题。

第一,部门之间的目标不一致。

举个例子。假设销售部接到一笔团队订单,客户要求晚上增加烧烤,房间也要临时调整,一天住在魏家大院第二天住在星空酒店。销售部经理火急火燎跑去找经营部经理,说你能不能按照这样去安排啊?

经营部经理说,“不好意思,我的房间已经排满了,员工也人手不足忙不过来”

他为什么不愿意接呢?因为这个额外订单给销售部门和企业增加多少收入,和经营部门没有直接关系,反而还增加了生产负担。

你看,从销售部和生产部各自的立场来说,做的都是最利于自己的决定。但是对于公司来说,不接这笔订单就变成了损失。

第二个问题是,部门之间无形中筑起了一道墙。

互联网时代,企业最大的变化就是从“产品导向”转向了“用户导向”。以前用户没有太多选择,企业生产什么,用户就买什么。企业不用让每个部门都面向市场,实时感受市场的变化。

但是现在的市场环境是供给过剩,竞争激烈,在这种环境下想要生存,就需要所有部门都直接倾听用户和市场的声音。

那怎么才能让企业中、后台的部门实时感受到市场变化呢?以前部门和部门之间是有道墙的,所以市场这个“无形的力量”,没办法穿透墙体,传递到企业内部。那我们不如把每一道墙,都变成一道门。只要门一打开,市场这个“无形的力量”,就可以像穿堂风一样到达企业的每一个角落。

“内部市场链”机制

具体怎么做呢?

这里就必须要讲到财务思维对管理变革的贡献了。

别忘了,市场的变化是直接反应在收入里的,如果能想办法让企业每个部门都和市场收入直接挂钩,那不是就等于是打开了门,做到了“人人都是利润表”吗?

因此大会小会我们都会向员工明确表示:2019年公司不打算赚钱,只要达到盈亏平衡即可,超出来的部分给大家发奖金。另外,工作都向前端靠拢,平时工作不用每天在办公室的都可以参与分包营销点的工作并参与分配奖金。这样一下子大家的积极性就很高了,除了收入增加以外工作也变得有趣了很多。尤其是对于一家年轻的景区而言,没有那么多高技术难题,让每个员工参与其中,体会每个岗位的职责与不易,反而增加了员工的粘性和工作积极性。

(三)数据

数据就是事实,只有及时、准确、有针对性的数据整理才会对工作有所评价,对接下来工作有所指导。

1、依据2019年度目标设定和月度目标分解制作专门报表;

2、以月度目标达成为中心,进行周单元数据盘点,落实目标差距和奖励测算;

3、财务报表和营销报表要有不同的侧重;

(四)OKR会议

依据OKR设定,固定时间召开会议。以季度为一个循环,周单元经营为基础,持续推进OKR建设。

(五)终生学习

目前绝大多数山水类景区都面临这样一些问题,比如景色美的一定是离城市比较远的,这样就不容易招聘年轻有学历的员工,考虑到当地的薪资水平,一般距离远收入还不是太高,而且因为年轻和景区的孤单,流失率也会比较高。其次,行业发展很快,基本上刚培养好一些苗子,只要周边又开放了新的景区极易跳槽,其实自己专业能力又不是很强,只是比白板员工稍懂一些。面对远离城市喧嚣竞争的生活,面对瞬息万变的市场和自己的未来,除了向领导同事学习以外,更为重要就是自己做好学习计划,每日提高一点点,未雨绸缪,居安思危,这样才能在行业中越走越远。

第五部分坚守的一些原则

一、按规律办事,相信因果关系;

二、Do the first thing.要事优先;

三、Do the right things to right.把正确的事做正确;

四、高管以身作则;

五、道术结合就是人和事情的结合,也是世界观和方法论的问题。

第六部分参考书目和课程

1、菲利普·科特勒《营销管理》

2、梁宁《产品思维三十讲》

3、彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

4、艾·里斯《定位:争夺用户心智的战争》

5、钱穆《中国历代政治得失》

6、贾宁《财务思维》

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